Welches Mindset müssen Führungskräfte in Zukunft mitbringen?

Kennen Sie Frithjof Bergmann? Schon mal von ihm gehört? Das war ein österreichischer Philosoph. 2021 ist er in den USA gestorben. Seinen Namen kennen nicht viele Menschen. Was ist mit dem Begriff „New Work“? Klingelt’s da? Das ist eine Arbeitsphilosophie, die sich auf der ganzen Welt verbreitet hat und mit der viele Unternehmen um Mitarbeitende werben.

 
„Es ist teilweise erbärmlich, wie das, was von Frithjof Bergmann ursprünglich gesagt wurde, verwässert worden ist“, kritisiert Katharina Bitter, freischaffende Führungskräftetrainerin, an der ZUtaten-Karrieremesse der ZU. „Zukunft gestalten“, heißt der Titel ihrer Keynote. Sie ist gekommen, um über das zu sprechen, was New Work in Wirklichkeit ausmacht. Und was das für Führungskräfte bedeutet.

Da geht es weniger darum, was Unternehmen ihren Mitarbeitenden anbieten sollen. Sondern darum, was Arbeitnehmende selbst erwarten: von der Arbeit und auch von sich selbst. „Stellt Euch selbst auf den Prüfstand“, fordert Bitter vom Publikum, „ist das, was Ihr macht, wirklich das, was Ihr wollt?“ Das sei der Kern, um den es bei New Work gehe. Um „Arbeit, die man wirklich, wirklich will“.

Der Firlefanz, den Arbeitgebende mittlerweile anbieten würden, um Jobs schöner darzustellen, als sie sind – wie die besagten Obstschalen oder Fitnessstudiozuschläge oder Cocktail-Freitage – lenke von den eigentlichen Grundprinzipien ab, um die es Frithjof Bergmann ging.

• Freiheit. Darum gehe es. Freiheit der Arbeitnehmenden, zu gestalten und zu erproben.
• Selbstverantwortung. Die Arbeitenden sollen ein hohes Maß an Selbstorganisation erreichen können, damit sie auch wirklich Verantwortung für das eigene Handeln übernehmen können.
• Sinn. Ohne Sinn gehe nichts. Die Arbeit müsse man sinnvoll gestalten können und ein persönliches Wachstum ermöglichen.
• Entwicklung. Es muss mögliche sein, Zustände weiterzuentwickeln, für sich selbst und auch im Team.
• Soziale Verantwortung. Nachhaltigkeit darf keine Worthülse sein. Mitarbeitende und Unternehmen müssen auch die Verantwortung gegenüber dem Allgemeinwohl übernehmen.

Die New Work Theorie entwickelte Bergmann in den früher achtziger Jahren. So neu ist sie also gar nicht mehr. Was war eigentlich das Neue daran? Die Sicht auf den Arbeitgebenden als Menschen, die veränderte sich.

 
Früher, da gingen Arbeitgebende davon aus, dass der Mensch grundsätzlich unwillig sei, zu arbeiten. Man müsse den Menschen zur Arbeit motivieren, wenn nicht gar zwingen.

Aber in der New Work Philosophie geht man davon aus, dass Menschen grundsätzlich engagiert seien, zu arbeiten. Man müsse sie also keineswegs zur Arbeit zwingen, sondern fördern und deren Engagement unterstützen. Das sei das Mindset, das Führungskräfte entwickeln müssten, um ihre Teams so führen zu können, wie das viele Arbeitnehmende heutzutage erwarten würden.

„Die Werte, um die es in der New Work geht“, erläutert Katharina Bitter, „beginnen alle mit ‚Co‘: Co-llaboration, Co-creation und Co-operation.“

Und die Kompetenzen, auf die es in Zukunft ankomme, lauteten: kritisches Denken, Kommunikation, Kollaboration, Kreativität und Anpassungsfähigkeit.

Was Führungskräfte anbelangt, sei es New Work zufolge das Entscheidende, allen Mitarbeitenden „Psychologische Sicherheit“ zu gewährleisten. Das bedeute, dass in Konferenzen unter anderem alle Mitarbeitenden dieselben Redeanteile zugestanden werden müssen.

Oft hätten Menschen, die extrovertiert seien und eloquent reden könnten, mehr Redeanteile als zurückhaltende und stille Menschen. Das schaffe ein Ungleichgewicht. Selbst dann, wenn hinter den unterschiedlichen Redeanteilen keine bösen Absichten stünden.

Aber erst dann, wenn alle ihren persönlichen Teil zum Großen und Ganzen beitragen könnten, und zwar unter den Bedingungen, die New Work verlange, gäbe es einen entsprechend geschützten Rahmen, in dem sich alle Persönlichkeiten entfalten könnten. 

Erst dann fühlen sich alle gehört und wohl.

Katharina Bitter war von 2019 bis 2020 Vorstand Personal bei CHRO, OSB AG München. Seit 1997 arbeitet sie freiberuflich als Coach, Beraterin, Trainerin. Bis 2007 mit dem Schwerpunkt Vertrieb, dann mit einer Spezialisierung auf Führungsthemen. Von 1994 bis 1996 war sie Abteilungsleiterin in der Personaldienstleistungsbranche, nachdem sie von 1990 bis 1994 ein Studium der Germanistik und der Politikwissenschaft an der Leipniz Universität in Hannover abgeschlossen hatte. 

Hier geht es zu ihrer Webseite: headperformance.de