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Vom Patriotismus des Wohlwollens
Prof. Dr. Rick Vogel
Lehrstuhl für Public Management & Public Policy
- Zur PersonProf. Dr. Rick Vogel
Prof. Dr. Rick Vogel ist seit dem Frühjahrssemester 2012 Inhaber des Lehrstuhls für Public Management & Public Policy an der Zeppelin Universität. Seine derzeit wichtigsten Arbeitsgebiete sind Public Sector Leadership, Mixed Governance und institutioneller Wandel im öffentlichen Sektor. Rick Vogel habilitierte sich 2011 an der Universität Hamburg und erhielt die Venia Legendi für Betriebswirtschaftslehre. Seine externe Promotion schloss er 2005 an der Bergischen Universität Wuppertal mit Auszeichnung nach dem dortigen Studium der Wirtschaftswissenschaft ab. Sieben Jahre war Vogel zudem als Organisationsberater tätig.
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Rathaus-Stil hat VorteileDie öffentliche Verwaltung ist besser als ihr Ruf. Sie sollte ihre Identität auch im Hinblick auf die Führungskultur bewahren, sagen Professor Dr. Rick Vogel und Doris Masal. Blindes Folgen der Privatwirtschaft könnte gar fatale Folgen haben.
Wer organisiert das Öffentliche?Der Staat erfüllt heute viele öffentliche Aufgaben in Kooperation mit anderen privaten und gemeinnützigen Akteuren. Auf den ersten Blick entlastet das den öffentlichen Sektor. Doch bei genauerem Hinschauen wird deutlich, wie schwer es dem Staat fällt, da noch den Überblick zu behalten.
Der unsouveräne SouveränLeben wir schon unter einer postdemokratischen Diktatur anonymer Verwaltungsstrukturen? Bürgerbeteiligung ist laut Dr. Lennart Brand zumindest kein Zeichen der Rettung liberaler Demokratie.
„Don’t ask what your country can do for you, ask what you can do for you country!” Steckt hinter diesem berühmten Satz John F. Kennedys womöglich der Schlüssel zu einer effizienten und leistungsfähigen Verwaltungsstruktur des 21. Jahrhunderts? Davon überzeugt ist die Gruppe von „Public Service Motivation- (PSM)“ und „Human Resource Management (HRM)“-Forschern, die sich im Oktober an der Zeppelin Universität zum Austausch und zur Diskussion traf. Ob Singapur, Brasilien, China oder Großbritannien, die Internationalität der Gäste war unverkennbar und so vielfältig wie die Herkunftsländer waren auch die präsentierten Ideen und Ansätze.
„If you believe in people, they will reciprocate“, mahnt Keynote-Speaker Julian Gould-Williams und warnt gleichzeitig davor, Leistung durch Druck und Überwachung zu erzwingen. Eine solche Form von „hard-HRM“-Personalmanagement sei selten erfolgreich, so der britische Forscher. Vielmehr seien beidseitiges Vertrauen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer essentiell für die Leistungsfähigkeit der Angestellten. Motive für „Public Service Motivation“ hält Gould-Williams für antrainierbar und kulturell bedingt. Man müsse den Kindern nur beibringen, wie gut es doch sei, der Gesellschaft in irgendeiner Form zu dienen.
Seine Theorie verdeutlicht ein auf den ersten Blick etwas plakatives Beispiel:
„How many of us have ever killed someone before?“, fragt Gould-Williams. „How many of us want to kill someone?“, lautet seine Folgefrage. Damit spielt er auf das Beispiel an, dessen er sich zur Erläuterung dieser gesellschaftlichen Anerziehung bedient: die Armee. Entgegen dem menschlichen Instinkt, niemals eine Person töten zu wollen, schaffe es diese staatliche Institution schließlich, aus einem Menschen eine tötende Maschine zu machen.
„In der Tat lässt sich bei Mitarbeitern des öffentlichen Sektors eine höhere Motivation als in der Privatwirtschaft nachweisen“, stellt Professor Dr. Rick Vogel, Veranstalter der Konferenz, fest. Diese lasse sich nochmals in zwei Teilbereiche untergliedern: Der Anreiz für den Eintritt in den öffentlichen Dienst wird Selektionseffekt genannt, da die Aussicht auf den Einsatz für das Gemeinwohl die potenziellen Mitarbeiter in ihrer Wahl bestärkt. Hinzu kommt der Sozialisationseffekt: Dient man erst einmal dem Staat und damit der Gesellschaft, so verstärkt sich die Motivation weiter und führt zu einer hohen Leistungsbereitschaft sowie der Identifikation mit dem Arbeitgeber.
In Singapur setzt man an der Nanyang Technological University auf eben jenen Effekt, den Chung-An Chen in der „self-determination theory“ verankert sieht und damit noch einen Schritt geht, als es sein Kollege Gould-Williams tut. Empirische Erkenntnisse belegen dabei eine messbare Korrelation zwischen dem Dienst für die Gesellschaft und der damit verbundenen Zufriedenheit: „People choose to work in the public sector not because of money, but because they want to make a difference“, so Chen, der an den altruistischen, der Gesellschaft selbstlos dienenden, Beamten glaubt.
In der Frage, in welchem Ausmaß die Theorie der “Public Service Motivation” anwendbar ist, sind sich selbst die weltweit führenden PSM-Forscher noch uneinig: Während manch einer sich noch unsicher ist, ob das Konstrukt der PSM überhaupt existiert, experimentieren andere bereits mit praktischen Variablen und hoffen, Korruption im öffentlichen Sektor schon bald anhand von PSM-Werten vorhersehen, aufdecken und bekämpfen zu können. Keynote-Speaker Robert K.Christensen fasst zusammen: „PSM-It's alive!“
Während Professor Vogel den Teilnehmern noch die Schönheit des erfrischenden Bodensees für die Mittagspause anempfahl, planten diese bereits die nächste Konferenz, und wollen hierbei hoch hinaus: In einem fliegenden Zeppelin solle sie stattfinden, so der einstimmige Wunsch.
Titelbild: © alles-schlumpf / flickr.com (CC-BY-NC-SA-2.0)
Bilder im Text: von Norbert Kaiser (Eigenes Werk)
[CC-BY-SA-3.0], via Wikimedia Commons
Landeshauptstadt Stuttgart / flickr.com (CC-BY-NC-2.0)
The U.S. Army / flickr.com (CC-BY-2.0)
Beitrag: Marcel Schliebs
Redaktionelle Umsetzung: Felix Lennart Hake
