Warum der Erfolg einer Innovation von Anderen abhängt

Der Innovationsbegriff leitet sich aus dem lateinischen Verb „innovare“ ab, was so viel bedeutet wie „erneuern“. Das heutige Verständnis des Begriffes geht allerdings auf den Wissenschaftler Joseph A. Schumpeter zurück. Im Jahr 1934 definierte er in „The Theory of Economic Development“ eine Innovation folgendermaßen: „It is simply the doing of new things or the doing of things that are already being done in a new way.” Darüber hinaus unterscheidet er zwischen der Invention des Erfinders und der darauf aufbauenden Innovation des Unternehmers beziehungsweise des Entrepreneurs. Laut Schumpeter zählt für die ökonomische Analyse lediglich die Innovation, da eine Erfindung ohne praktische Umsetzung keine wirtschaftliche Relevanz besitzt. 

Doch was meint „neu“ eigentlich genau? Jürgen Hauschildt und Sören Salomo unterscheiden dabei nach verschiedenen Dimensionen, welche den „Innovationsgehalt“ näher beschreiben sollen. Dabei stellen sie mehrere Fragen wie „Was ist neu?“ (inhaltliche Dimension), „Wie neu?“ (Intensitätsdimension), „Neu für wen?“ (subjektive Dimension), „Wo beginnt und endet die Neuerung?“ (prozessuale Dimension) sowie „Ist neu gleich erfolgreich?“ (normative Dimension). Auf die Frage „Wie neu?“ möchte ich gerne kurz eingehen.

Hierbei wird in der Regel zwischen inkrementellen und radikalen Innovationen unterschieden. Bei inkrementellen Innovationen werden nur geringere Veränderungen beziehungsweise Modifikationen am Produkt vorgenommen, wobei die Hauptfunktion bestehen bleibt. Bei diesen Innovationen handelt es sich aus Kundenperspektive dementsprechend um die Neuauflage eines Produktes, welches üblicherweise eine verbesserte beziehungsweise veränderte Variante des Vorgängers darstellt. Darüber hinaus spiegeln sie aktuelle Kunden- und Marktbedürfnisse wider – ein Beispiel dafür wären die verschiedenen Generationen des Apple iPhone. Die Mehrheit aller Innovationen kann als „inkrementell“ bezeichnet werden. Bei radikalen Innovationen dagegen werden neuartige wissenschaftliche oder technologische Erkenntnisse aus der Forschung verwendet, die der Kunde als neu empfindet und die oftmals einen neuen Markt eröffnen – die Entwicklung der Glühbirne stellt beispielsweise eine radikale Innovation dar.

Innovationen kommen im Laufe der vergangenen Jahre und Jahrzehnte eine immer größer werdende Bedeutung zu. Dies ist auf die steigende Dynamik des Wettbewerbes, den technologischen Fortschritt, veränderte Kundenanforderungen sowie grundsätzlich auf die zunehmende Internationalisierung und Globalisierung zurückzuführen. In der Volkswirtschaftslehre nehmen Innovationen hinsichtlich des Wachstums eine zentrale Rolle ein. In Zeiten von wirtschaftlicher Stagnation werden Innovationen beispielsweise als entscheidender Faktor zur Generierung von Wachstum angesehen. Innerhalb der Betriebswirtschaftslehre werden Innovationen angestrebt, da diese als eine Voraussetzung zum Erzielen von Wettbewerbsvorteilen gelten.

In seiner wissenschaftlichen Veröffentlichung „Predators and Prey: A New Ecology of Competition“ nannte James F. Moore im Jahr 1993 zum ersten Mal den Begriff des sogenannten Business-Ökosystems , welchen er später in seinem Buch „The Death of Competition“ vertiefend behandelt. Darin beschreibt Moore ein Business-Ökosystem als Wirtschaftsgemeinschaft, die sich aus Organisationen und Individuen zusammensetzt, die miteinander interagieren. Diese produzieren Waren und Dienstleistungen für den Kunden. Neben dem Kunden und dem Produzenten gehören unter anderem Lieferanten, Wettbewerber, Investoren und staatliche Institutionen einem Business-Ökosystem an. 

Der Wissenschaftler Ron Adner fasste im Jahr 2006 in seiner Veröffentlichung „Match Your Innovation Strategy to Your Innovation Ecosystem“ das Ziel von Ökosystemen wie folgt zusammen: „When they work, ecosystems allow firms to create value that no single firm could have created alone.“ Er hat den Begriff des sogenannten Innovationsökosystems geprägt. Das Ziel eines solchen Ökosystems ist es, Innovationen zu genieren und auf den Markt zu bringen. Darüber hinaus hält er fest, dass der Erfolg einer Innovation nicht mehr allein von einem Akteur abhängt, sondern ebenfalls von kritischen Partnern. Diese kritischen Partner sind seiner Auffassung nach der Grund dafür, dass selbst großartige Innovationen scheitern können. Dazu kurz zwei Beispiele.

Der Technologiekonzern Philips, der bereits Mitte der 80er-Jahre als ein Pionier im Bereich des hochauflösenden Fernsehens (HDTV) galt, hatte zu dieser Zeit wichtige Partner nicht auf dem Schirm. Damals wurde ihre Innovation ein Misserfolg und führte zu Abschreibungen in Höhe von etwa 2,5 Milliarden Dollar. Hauptgrund für den Misserfolg war, dass das Wertversprechen des hochauflösenden Fernsehens von anderen Innovationen abhängig war wie von hochauflösenden Kameras und von besseren Übertragungskanälen (Digital-TV). Erst 20 Jahre später gelang HDTV der Durchbruch. Adner bezeichnet diese meist versteckten Abhängigkeiten auch als „blind spots“, welche es bereits vor der Markteinführung einer Innovation zu erkennen gilt. 

Dem Flugzeugbauer Airbus waren die „blind spots“ bei der Entwicklung und Kommerzialisierung des A380 bekannt, sodass die Großraummaschine zu einem Erfolg wurde. Zuvor gab es allerdings zahlreiche Hindernisse zu bewältigen. Sowohl Airbus selbst als auch seine Zulieferer standen bei der Entwicklung des gesamten Flugzeuges vor erheblichen Herausforderungen. Während sich Airbus mit dem sogenannten Flugwerk (unter anderem Rumpf und Tragflächen) befasste, widmeten sich die Zulieferer ebenfalls bedeutenden Innovationsaufgaben. Diese waren damit konfrontiert, Komponenten bereitzustellen, die den Anforderungen von Airbus genügen mussten (unter anderem Motoren und Navigationssystem). Darüber hinaus mussten Flughäfen investieren, um dem übergroßen Flugzeug eine geeignete Infrastruktur zu bieten. Gleiches galt für Regulierungsbehörden, die neue Sicherheitsverfahren spezifizieren mussten, oder für Hersteller von Trainingssimulatoren, die neue Simulatoren entwickeln mussten, mit denen die Besatzung ausgebildet werden konnte. Im Fall von Airbus sahen alle Akteure einen Vorteil für ihre Unternehmung, sodass sie ein Innovationsökosystem bildeten.

Zur frühzeitigen Identifikation der „blind spots“ empfiehlt Adner sein Konzept der „wide lens“, das er als strategisches Instrument in die Managementliteratur einführt. Dabei unterscheidet er zwischen zwei Risikotypen, die schlussendlich zum Misserfolg einer Innovation führen können: dem „Co-innovation Risk“ und dem „Adoption Chain Risk“. Das Co-Innovationsrisiko bezeichnet die Abhängigkeit des Unternehmens beziehungsweise der eigenen Innovation von der erfolgreichen Kommerzialisierung anderer Innovationen durch kritische Partner (Beispiel: Philips). Das Adaptionskettenrisiko beschreibt die Abhängigkeit von Partnern, die sich bereits vor der eigentlichen Markteinführung an die Innovation anpassen müssen (Beispiel: Airbus). In diesem Sinne: Think outside of the box!

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Beitrag (redaktionell unverändert): Lars Schmitt

Redaktionelle Umsetzung: Florian Gehm