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Rolle vor- und rückwärts
Natalie Rauschendorfer, Prof. Dr. Reinhard Prügl und Dr. Dinah Isabel Spitzley (v.l.n.r)
Friedrichshafener Instituts für Familienunternehmen | FIF
- Zur PersonProf. Dr. Reinhard Prügl, Dr. Dinah Isabel Spitzley und Natalie Rauschendorfer
Der aus dem Weinviertel in Österreich stammende Wirtschaftswissenschaftler Prof. Dr. Reinhard Prügl ist seit 2010 wissenschaftlicher Leiter des Friedrichshafener Instituts für Familienunternehmen | FIF an der Zeppelin Universität. Er beschäftigt sich seit dieser Zeit intensiv mit Nachfolge-Strategie-Prozessen, insbesondere aus der Perspektive der nachrückenden Generation. In diesem Rahmen ist er zudem akademischer Programmleiter eines einzigartigen berufsbegleitenden Masterstudiengangs für Familienunternehmertum | eMA FESH.
Dr. Dinah Isabel Spitzley, geboren 1991 in Berlin, ist Familienunternehmenswissenschaftlerin und Unternehmerin durch und durch. Nach Ihrem Master an der Zeppelin Universität absolvierte sie ihre Promotion am Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen | FIF zum Thema der nächsten Generation in Unternehmerfamilien, wo sie auch das von der EQUA-Stiftung unterstützte Projekt 2024 hauptverantwortlich umsetzte. Heute ist sie als wissenschaftliche Mitarbeiterin in der EQUA-Stiftung tätig, hat eine Post-Doc-Stelle am FIF, ist Gesellschafterin im eigenen Familienunternehmen und geschäftsführende Gesellschafterin in ihrem Start-up „Haus Next“, welches eine digitale Austausch- und Weiterbildungsplattform für die nächste Generation ist.
Natalie Rauschendorfer ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen | FIF an der Zeppelin Universität. Außerdem promoviert sie im Bereich Familienunternehmen und beschäftigt sich mit der Fragestellung, wie Familienunternehmen in verschiedenen Kontexten wahrgenommen werden. Zudem ist sie Geschäftsführerende Gesellschafterin bei Haus Next, der digitalen Plattform von Next Gens für Next Gens.
- FactboxZum Weiterlesen: „Umfassender Umdenken“ von Dr. Dinah Isabel SpitzleyAuch die deutschen Familienunternehmen bleiben von Klimawandel, Digitalisierung, Globalisierung und von der aktuell kursierenden Corona-Pandemie nicht verschont. Auch sie müssen immer wieder aufs Neue ihre Zukunftsfähigkeit sicherstellen. Dabei reicht es aber nicht aus, sich nur auf das eigene Unternehmen zu konzentrieren. Vielmehr müssen die verschiedenen Fähigkeiten der Familienmitglieder in den Fokus gerückt werden. Mit den Rollen der nächsten Generation in Unternehmerfamilien hat sich ZU-Wissenschaftlerin Dinah Isabel Spitzley in ihrer Dissertation auseinandergesetzt.
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Teilen lernenWohlstand und Prosperität sind in der Logik der ökonomischen Theorie das Resultat von gelingender Kooperation zum Vorteil Aller. Ohne angemessene Konzepte der Führung ist das Gelingen dieser Kooperation nur schwer vorstellbar. Doch es gibt einen vielversprechenden Ansatz.
Umfassender UmdenkenFamilienunternehmen müssen immer wieder aufs Neue ihre Zukunftsfähigkeit sicherstellen. Dabei reicht es aber nicht aus, sich nur auf das eigene Unternehmen zu konzentrieren, erklärt Dinah Isabel Spitzley.
Die Zukunft wartet nichtTragfähige Nachfolgestrategien brauchen vor allem ein fundiertes Bild über mögliche Zukunftsszenarien und wie die Unternehmerfamilie sich und das Unternehmen in diesen Szenarien verortet. Ein Gastbeitrag von ZU-Professor Reinhard Prügl.
Der eingangs zitierte Satz beschreibt sehr einprägsam eine höchst eindimensionale Sicht auf die Nachfolge in Familienunternehmen, die nach wie vor weit verbreitet ist. Wahrscheinlich hat ihn schon fast jede(r) Next Gen mindestens einmal gehört – und wenn er nicht aktiv ausgesprochen wurde, dann wahrscheinlich unterschwellig so wahrgenommen. Dabei sind die Rollenoptionen für die nächste Generation vielfältiger denn je und es gibt definitiv nicht einen einzigen richtigen Weg im Rahmen der Nachfolge. Was die nächste Generation in Unternehmerfamilien braucht, ist also ein Perspektivwechsel. Ein Wechsel weg von der Perspektive, dass die operative Unternehmensnachfolge die einzige Option ist, hin zu der Perspektive, dass es neben der operativen Führungsrolle eine Vielfalt an möglichen Rollen gibt und diese nicht allein auf das Familienunternehmen beschränkt sind. Nachfolge kann vielmehr bedeuten, dass man sich als nächste Generation dafür einsetzt, die Unternehmerfamilie generationenübergreifend zukunftsfähig aufzustellen. Dazu gehört, die eigene und individuelle Rolle innerhalb dieser Unternehmerfamilie zu finden und zu definieren.
Um diesen Perspektivwechsel weiter voranzutreiben, haben wir unsere Praxiserfahrungen und langjährigen empirischen Forschungsergebnisse in ein Kapitel des Buches „Unternehmerfamilien | Eigentum verpflichtet“ zum 20-jährigen Jubiläum der EQUA-Stiftung einfließen lassen. In unserem Kapitel „Quo vadis, Next Gen? Zur Perspektive der nachrückenden Generation in Unternehmerfamilien“ haben wir elf Thesen formuliert, um die Bedeutung und Relevanz der nächsten Generation deutlich zu machen und diesen Perspektivwechsel an praxisnahen wie wissenschaftlichen Beobachtungen festzuhalten. Wer ist sie, die Next Gen? Was zeichnet sie aus, was treibt sie an und welche Fragen beschäftigen sie?
Praxiserfahrung, intensiver Austausch und Forschungsergebnisse zeigen, dass es eine Grundhaltung gibt, die die Next Gens vereint und ihr unternehmerisches Handeln und Denken maßgeblich prägt. Die nächste Generation setzt in ihrem unternehmerischen Handeln und Denken auf Professionalisierung und Rollenklarheit. Insbesondere die von Neugier und Interesse geprägte Haltung zeigt, dass die Next Gen im Hinblick auf die Digitalisierung auch als Katalysator für Innovationen im Familienunternehmen eingesetzt werden kann. Weiterhin wird deutlich, dass sie einen großen Wert auf einen kooperativen Führungsstil und Teamorientierung legt und damit einen Kultur- und Wertewandel im Unternehmen mit sich bringt. Ein Spagat zwischen Tradition und Innovation, der gut geplant sein sollte und nicht ohne Herausforderungen auskommen wird.
Besonders der vertrauensvolle Austausch mit anderen Next Gens ist dabei eine wertvolle Quelle für den Prozess der Rollenfindung. Es bildet sich ein Netz aus Möglichkeiten zur Vernetzung und zum Erfahrungs- und Wissensaustausch, das sich vor allem in Universitäten konzentriert. Was sie dennoch alle vereint, ist das vielfältige Maß an Karriereoptionen, während die Next Gen nichtsdestotrotz eine klare Präferenz für unternehmerisches Handeln und Denken hat. Eine Studie von Prügl und Rauschendorfer aus dem Jahr 2020 zeigt, dass die meisten Next Gens (84 Prozent) sich vorstellen können, Gesellschafterin beziehungsweise Gesellschafter im Familienunternehmen zu werden. Die operative Nachfolge ist für rund 70 Prozent vorstellbar und immer noch 45 Prozent können sich vorstellen, ein eigenes Unternehmen zu gründen. Genau in dieser Perspektive zeigt sich der starke Wille, die Zukunftsfähigkeit der Unternehmerfamilie zu sichern, was durch unterschiedliches Engagement und Wirken möglich ist.
Das Forscherteam bedankt sich insbesondere bei der Familie Wacker und der EQUA-Stiftung, da sie vor allem in den Bereichen Next Gen und Unternehmerfamilien in den vergangenen 20 Jahren wertvolle Pionierarbeit geleistet haben. Ohne die EQUA-Stiftung wäre das Projekt 2024 des FIF, das eine weltweit einzigartige Langzeitstudie zu Next Gens in Unternehmerfamilien ist, nicht realisierbar.
Titelbild:
| Tyler Nix / Unsplash.com (CC0 Public Domain) | Link
Bild im Text:
| Pavel Neznanov / Unsplash.com (CC0 Public Domain) | Link
Beitrag (redaktionell unverändert): Prof. Dr. Reinhard Prügl, Dr. Dinah Isabel Spitzley und Natalie Rauschendorfer
Redaktionelle Umsetzung: Florian Gehm
