Gutmenschentum oder Investition in die Zukunft?

Herr Professor Wieland, wie ist das herkömmliche Verständnis von Compliance Management in der Unternehmenspraxis?

Prof. Dr. Josef Wieland: Compliance bedeutet die Erfüllung beziehungsweise Einhaltung von Gesetzen, Verordnungen, sonstigen Rechtsvorschriften sowie Richtlinien und Verhaltensmaßregeln. Hier geht es um die Einhaltung aller normativen Vorgaben eines Unternehmens, unabhängig von der Frage, ob eine Vorgabe sich aus zwingendem Recht oder einer freiwilligen Selbstverpflichtung ergibt. Compliance Management Systeme gerade von Großunternehmen werden vor allem formal und rechtlich orientiert als Auditansatz betrieben. Sie legen den Schwerpunkt auf Standards, Dokumentation der Standards und Prüfung der Standards. Es ist ein Prüfansatz, der strukturell der Welt der Wirtschaftsprüfer sehr nahe kommt. Bester Beleg hierfür: der im April 2011 vom Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland herausgegebene Prüfungsstandard „Grundsätze ordnungsgemäßer Prüfung von Compliance Management Systemen“ (IDW PS 980). Es geht hier um Legal Compliance. Diese zielt vor allem auf Sicherung des Unternehmens und Enthaftung der Unternehmensorgane ab.

Und wie definieren Sie Wertemanagement?

Wieland: Wertemanagementsysteme sind firmenspezifische Instrumente, welche die moralische Verfassung eines Unternehmens, seine Leitwerte definieren und in der alltäglichen Praxis mit Leben erfüllen. Diese Werte geben einer Organisation Identität und Orientierung und sind damit Bestandteil des strategischen Managements. Dabei geht es, knapp formuliert, darum, die Prinzipien und Leitwerte des Unternehmens, die dessen Strategie und das Alltagsgeschäft orientieren, in alle relevanten Geschäftsprozesse zu implementieren, systematisch aufeinander abzustimmen und zu kontrollieren sowie die organisatorische Verantwortlichkeit des Top-Managements festzulegen.

Wie stellt sich aus Ihrer Sicht das Verhältnis von Compliance Management und Wertemanagement dar?

Wieland: Die Tugend der im Unternehmen an entscheidender Stelle handelnden Personen, ihre moralischen Überzeugungen und Werte sind entscheidende Grundpfeiler eines gelingenden Compliance Managements, ohne die es nicht geht. Hinzu kommen muss jedoch die moralische Qualität des Unternehmens als Organisation, seine Abläufe, Anreize, Kontrollmechanismen und Führungskultur. Ohne die Stützung durch Organisation gerät die individuelle Moral sehr schnell an Grenzen der Überforderung und Nichtrealisierbarkeit. So ist, um nur ein Beispiel zu nennen, die individuelle Ablehnung von Korruption im Vertriebsgeschäft nur schwer zu realisieren, wenn Karriere und Einkommen in sensiblen Märkten einseitig an Umsatzerfolgen orientiert sind. Nicht vorhandene oder unerwünschte Werte bei Führungskräften, das ist die bittere Wahrheit, sind ein Bestandsrisiko für deren Unternehmen. Es sind moralische Risiken aus Verhalten, deren Prävention Bestandteil des modernen Compliance Managements und damit der Corporate Governance sein müssen.

Compliance Management und Wertemanagement sind also nicht synonym, sondern komplementär zu verstehen?

Wieland: Richtig. Wertemanagement verfolgt einen Ansatz „Compliance als Führungsaufgabe" und legt den Schwerpunkt auf werteorientierte Verhaltensstandards, Führungskultur, Kommunikation, Dokumentation und in diesem Kontext dann Kontrollen und Audit. Dieser Prüfansatz zielt auf das Management von Werten; Compliance ist davon nur ein Aspekt. Demzufolge hat auch ein Wertemanagementsystem eine ausgeprägte Auditkomponente, aber diese eben eingeordnet in einen übergreifenden Werteansatz, weil nur so die Compliance-Funktion wirksam gestaltet und erfüllt werden kann. Compliance Management und Wertemanagement sind daher komplementäre, verschiedene Managementansätze, die keinesfalls synonym verstanden werden dürfen. Compliance Management ist Kernbestandteil eines umfassenden Wertemanagements – und nicht umgekehrt. Mit anderen Worten: Compliance ohne eine Orientierung an Unternehmenswerten und gelebter moralischer Führungskultur wird daher nur schwer seinem Hauptzweck, nämlich der Prävention doloser Handlungen, gerecht werden können. Umgekehrt gilt allerdings auch, dass ein striktes Compliance Management die notwendige Basis für jede Unternehmensethik ist.

Können Sie diese Aussage noch weiter erläutern?

Wieland: Schauen Sie, die Erfahrungen der vergangenen Jahre, vor allem in den USA, haben deutlich gezeigt, dass formale Compliance-Mechanismen allein nicht reichen für eine erfolgreiche Prävention doloser Handlungen. Sie sind wichtig, notwendig, aber nicht ausreichend. Der amerikanische Konzern ENRON hatte ein exzellentes Compliance-Programm, aber eben: hatte. Die Wahrheit ist: Ohne eine an Werten orientierte sowie vom Top-Management gewollte und gelebte moralische Unternehmenskultur geht es nicht. Werte müssen von dort eindeutig kommuniziert und konsequent umgesetzt werden. Geschäftsmoral ist Führungsaufgabe. Ohne moralisches Vorbild und werteorientiertes Engagement büßt ein Compliance-System Effizienz und Effektivität ein.

Sie sind ein international vielgefragter Wissenschaftler und Berater. So haben Sie schon das russische Parlament in Fragen der Wirtschaftsethik in Russland beraten und eine Gastprofessur für Management und Ethik in der Volksrepublik China innegehabt. Derzeit sind Sie unter anderem Berater der Weltbank in Washington. Wie sehen Sie die aktuell bestehenden Anforderungen an Compliance Management/Wertemanagement gemessen an internationalen Standards?

Wieland: Das amerikanische Rechtssystem, die internationalen Börsen oder eben auch Institutionen wie die Weltbank haben aus Fehlentwicklungen der Vergangenheit Konsequenzen gezogen. Sie setzen heute Verhaltens- und Monitoringstandards und verlangen Wertemanagementsysteme zu deren Umsetzung in Unternehmen. Charakter, Glaubwürdigkeit und Integrität als Führungsqualitäten – das sind die zukunftsorientierten Themen.

Können Sie das weiter konkretisieren?

Wieland: Gerne, gerade die von der Weltbank herausgegebenen Standards machen deutlich, dass der Erfolg eines Compliance Management Systems/Wertemanagementsystems an seiner Effektivität gemessen wird. Auf internationaler Ebene besteht Einigkeit darüber, dass ein rein legalorientiertes Compliance Management System nicht mehr ausreichend ist. Deswegen spricht man auch nicht mehr nur allein von Compliance Management, sondern von Integrity Management – und dies ist eine Führungsaufgabe im Unternehmen. Folglich geht die Entwicklung in den Unternehmen auch weg vom reinen Compliance Officer hin zum Integrity Officer.

Kann man eine Verbindung zwischen diesen anerkannten internationalen Standards und dem EMB-Wertemanagement Bau herstellen?

Wieland: Ja, sehr gut sogar. Das vom Bayerischen Bauindustrieverband ins Leben gerufene System ist erfolgreicher Vorreiter für ein von einer Branche entwickeltes wertebasiertes Compliance Management System. Mit den beiden Komponenten Compliance und Unternehmensethik hat es eine Entwicklung vorweggenommen, die heutigen internationalen Standards entspricht, nämlich hin zum ganzheitlichen Ansatz eines Integrity Managements. Dies macht die konzeptionelle Überlegenheit des EMB-Wertemanagement Bau im Vergleich zu herkömmlichen Compliance Management Systemen aus. 

Wie Sie wissen, hat der Siemens-Konzern im Sommer 2010 die auditierte EMB-Mitgliedschaft als mit den Anforderungen aus dem Code of Conduct für Siemens Lieferanten gleichwertig anerkannt. Die Fraport AG ist diesem Beispiel im August 2011 mit Bezug auf die Anforderungen aus ihren Zusätzlichen Vertragsbedingungen für die Erbringung von Bauleistungen gefolgt. Im Juni 2013 hat auch die Deutsche Bahn die auditierte EMB-Mitgliedschaft als mit den Anforderungen ihres DB-Verhaltenskodex für Geschäftspartner gleichwertig akzeptiert. Wie bewerten Sie das?

Wieland: Ich halte das für einen ganz großen Erfolg des EMB-Wertemanagement Bau. Hier kommt für mich ganz klar eine Win-win-Situation zum Ausdruck. Die auditierten EMB-Mitglieder haben bei diesen für die Bauindustrie systemrelevanten Bauherren einen greifbaren Vorteil beim Nachweis ihrer Rechtstreue und Integrität. Aber auch Siemens, der Frankfurter Flughafen und die Deutsche Bahn ziehen ihren Nutzen daraus. Denn im Hinblick auf die bestehende Pflicht zur Kontrolle der von ihnen aufgestellten Anforderungen haben sie die Möglichkeit genutzt, eine an sich bestehende „Holschuld“ – wenn Sie so wollen – elegant in eine „Bringschuld“ in Form des EMB-Audits zu verwandeln. Ich kann nur raten, dass noch viele Bauauftraggeber dem Beispiel der Siemens AG, der Fraport AG und der Deutschen Bahn AG folgen.

Dürfen wir Sie zu der Gesamtthematik dieses Interviews noch um eine 

Schlussbemerkung bitten?

Wieland: Lassen Sie mich hierzu Folgendes sagen: Compliance und Ethik, Corporate Governance und Corporate Social Responsibility, Integrität in der Unternehmensführung und bürgerschaftliches Engagement gehören enger zusammen als gelegentlich vermutet wird. Reputation und Vertrauenswürdigkeit eines Unternehmens sind Kapitalgüter, die nur mühsam aufgebaut, aber schnell verspielt werden können. Werteorientiertes Compliance Management ist kein Gutmenschentum, sondern eine Investition in die Reputation des Unternehmens und damit in den Erfolg seines wirtschaftlichen Handelns in einer zunehmend globalen Welt.

Seit seiner Gründung im Jahr 1996 begleitet Professor Dr. Josef Wieland als wissenschaftlicher Berater das EMB-Wertemanagement Bau. Die EMB-Geschäftsführung sprach mit Wieland über aktuelle Entwicklungen in den Bereichen Compliance und Wertemanagement. Das Gespräch ist zuerst in der „Sonderveröffentlichung zum 20jährigen Gründungsjubiläum des EMB-Wertemanagement Bau e.V.“ erschienen.

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Redaktionelle Umsetzung: Florian Gehm